Synergien entfesseln: Die Vision der Steinbeis Holding für eine nachhaltige Zukunft
11.06.2024 – In Zeiten disruptiver Veränderungen stehen Unternehmen wie die Steinbeis Holding vor der Herausforderung, innovative Antworten und Strategien zu entwickeln. Mit einem breit gefächerten Portfolio an Geschäftsfeldern birgt die Holding ein enormes Potenzial, um sich diesen Herausforderungen erfolgreich zu stellen und zukunftsweisende Lösungen zu gestalten. Im Interview gewährt der Geschäftsführer der Steinbeis Holding GmbH, Michael Söffge, Einblicke in die Strategie und die Zukunftspläne des Familienunternehmens.
Im Fokus der Steinbeis Holding steht das Zusammenwirken verschiedener Geschäftsfelder als Schlüssel zum zukünftigen Erfolg. Die Neuausrichtung in einem schrumpfenden Papiermarkt, Investitionen in erneuerbare Energien sowie die Förderung einer effizienten Kreislaufwirtschaft stellen die zentralen Elemente der Unternehmensstrategie der Steinbeis-Gruppe dar. Diese basiert auf den Säulen Innovation und Nachhaltigkeit und zielt darauf ab, die Position des Unternehmens im Markt zu stärken. Mit einer Unternehmenszugehörigkeit von 32 Jahren ist Michael Söffge, Papieringenieur und Geschäftsführer der Steinbeis Holding, ein Experte in den strategischen Verflechtungen der Unternehmensgruppe. Kaum jemand kennt die Strukturen und Entwicklungen der Gruppe so gut wie er. Im Gespräch stellt er die Strategien vor, die hinter den Geschäftssegmenten Ökologisches Papier, Umweltfreundliche Energie und Kreislaufwirtschaft stehen. Darüber hinaus skizziert Michael Söffge, wie die Holding die Zusammenarbeit zwischen ihren Tochterunternehmen fördert. Es wird die Vision für die kommenden Jahre präsentiert, in denen die Steinbeis-Gruppe ihr Wachstum fortsetzen und eine Vorreiterrolle in puncto nachhaltiges Wirtschaften einnehmen möchte:
Wie charakterisieren Sie das Familienunternehmen Steinbeis?
Die Steinbeis Holding verwaltet das unternehmerische Vermögen der Familie Steinbeis. Wesentliche Aufgabe ist es, das Beteiligungsportfolio auszubauen und den Familienverband zu sichern. Dabei verfolgt die Steinbeis Holding einen industriellen Ansatz. Das heißt, wir agieren nicht wie ein Finanzinvestor, sondern interessieren uns für das jeweilige Unternehmen und begleiten dieses aktiv. Dieser industrielle Ansatz führt auch dazu, dass wir die Unternehmen über einen Beirat und idealerweise durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aus der Gruppe unterstützen. Damit forcieren wir die Integration und können unsere Vorgehensweise als auch unser Werteverständnis besser vermitteln. Bei der Suche nach Unternehmen fokussieren wir uns auf Wachstumsbereiche, die eine hohe Übereinstimmung mit unseren Kernkompetenzen aufweisen. Außerdem bevorzugen wir mittelständische Unternehmen. Ausgehend von der zwingenden Bedingung, dass wir nur in nachhaltige Geschäftsfelder investieren, haben wir uns auf das Suchfeld Umwelttechnik fokussiert. Dahinter verbergen sich Segmente wie Energieeffizienz, Rohstoff- und Materialeffizienz, Kreislaufwirtschaft und Umweltfreundliche Energien.
Für die drei Geschäftssegmente wurden nachfolgende Geschäftsstrategien formuliert.
- Papier: Unsere Strategie „Rethinking Paper“ zielt darauf ab, in einem rückläufigen Markt zu wachsen, indem wir ein umweltfreundliches und wirtschaftlich vorteilhaftes grafisches Papierportfolio entwickeln.
- Energie: Wir investieren in erneuerbare Energien, um einen grundlastfähigen Energieerzeugungspark zu schaffen, der unsere Bedürfnisse deckt und mindestens so viel Energie und Wärme liefert, wie die Gruppe benötigt.
- Kreislaufwirtschaft: Wir sichern die Versorgung unserer Unternehmen, schließen Wertschöpfungskreisläufe und übertragen das Know-how unseres vollintegrierten Glückstädter Standortkonzepts auf andere Standorte, um eine effiziente Kreislaufwirtschaft zu fördern.
In Summe möchten wir mit unseren neuen Aktivitäten in Umsatz und wirtschaftlicher Tragfähigkeit mindestens auf das Niveau der Papierfabrik kommen.
Was sind die Aufgaben der Holding?
Die Strategien der Gesellschaften werden von den Geschäftsführern der einzelnen Unternehmen entwickelt. Die Holding begleitet diese Prozesse und unterstützt bei Akquisitionen mit Know-how und der Finanzierung der Eigenmittelbedarfe. Außerdem begleitet, berät und kontrolliert die Holding die operativen Einheiten bzw. Geschäftsführer. Zukünftig wird die Holding weitere Funktionen übernehmen. Mit Christian Sprunk, der sowohl für den Konzern als auch für die Einzelgesellschaften als Personalleiter verantwortlich tätig ist, wurde ein erster Schritt getan. Weitere werden folgen, wenn der neue kaufmännische Geschäftsführer in der Holding seine Tätigkeit aufgenommen hat.
Sie blicken auf eine lange Karriere bei Steinbeis. Wo sehen Sie die unternehmerischen Meilensteine in diesem Zeitraum?
Ein wesentlicher Meilenstein für die Papierfabrik war die existenzielle Krise 1994/95. Die anschließende Neuausrichtung des Unternehmens auf LWC und Copy sowie die Fokussierung auf Papier aus 100 % Altpapier mit einem gänzlich geänderten, professionellen Markenauftritt waren wesentlich für die erfolgreiche Entwicklung des Unternehmens. Der Restrukturierung folgte der Ausbau des Standortes Glückstadt mit den wesentlichen Großinvestitionen in PM6, PM4, Neubau der AP-Anlagen und entscheidend das EBS-Kraftwerk. Darüber hinaus sorgten die Gründungen der Joint-Venture-Unternehmen AP Concept für die Sicherstellung der Altpapierversorgung und EBS Concept für die ausreichende Versorgung mit Sekundärstoffen für die Verwertung im Kraftwerk. Beides sind zwei wesentliche Kraftquellen für die Sicherstellung einer kosteneffizienten Papierherstellung und das Bestehen in dem wettbewerbsintensiven Marktumfeld. Für die Unternehmensgruppe war sicherlich die Entscheidung der Familie Steinbeis, die Anteile der Papierfabrik zurückzuerwerben und finanzielle Mittel für die Entwicklung der Firmengruppe zur Verfügung zu stellen, ein sehr entscheidender Meilenstein. Damit erfolgte die Reaktivierung der Holding, die Entwicklung einer auf mehreren Säulen stehenden Wachstumsstrategie, und es konnten das notwendige Eigenkapital für den Bau des EBS-Kraftwerks aufgebracht und die in den Folgejahren getätigten Investitionen finanziert werden.
Als ehemaliger Geschäftsführer der Steinbeis Papier GmbH und als jetziger Geschäftsführer der Steinbeis Holding konnten Sie zwei Perspektiven einnehmen. Wo sehen Sie die großen Unterschiede oder auch Gemeinsamkeiten dieser beiden verantwortungsvollen Positionen?
Als Geschäftsführer der Papierfabrik hat man die Leitung eines produzierenden Unternehmens. Es ist eine intensive Arbeit mit vielen Interessengruppen, täglich neuen Herausforderungen, und das Tagesgeschäft prägt zu wesentlichen Teilen den Tagesablauf. Man ist eingebunden in ein großes Netzwerk, kann sich jederzeit mit hervorragenden Expertinnen und Experten abstimmen und beraten. Die Gestaltungsfreiheit ist groß, und man kann auch häufiger Erfolge miteinander teilen. Demgegenüber ist der Abstand zum operativen Geschäft in der Holding deutlich größer. Die Teamgröße ist mit aktuell sieben Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sehr überschaubar. Die Schwerpunkte sind daher andere. Wir fokussieren uns auf das Begleiten, Unterstützen und Kontrollieren der operativen Einheiten. Das beinhaltet auch die aktive Suche nach möglichen neuen Beteiligungen oder neuen Geschäftsfeldern. Mit dem Projektmanagement sind wir diesbezüglich noch am dichtesten an den aktuellen Themenstellungen, wo wir die Umsetzung von Projekten vorbereiten und begleiten. Die Freiheitsgrade sind sicherlich noch größer, die Themenstellungen noch vielschichtiger, aber die direkte Einflussnahme eher beschränkter.
Wie würden Sie die letzten zehn Jahre als Geschäftsführer der Steinbeis Holding angesichts disruptiver Transformationen beschreiben?
Wir denken und arbeiten heute viel mehr in Szenarien, da die Halbwertzeit von Wissen sich deutlich reduziert hat und externe Veränderungen, wie zum Beispiel politische Entscheidungen oder Krisen, wesentlich häufiger auftreten. Betrachtet man nur die zeitlichen Abstände der Krisen seit 2009, so wird dies transparent. Während man nach diesem Wirtschaftseinbruch, verursacht durch das Platzen der Immobilienblase, einige stabile und erfolgreiche Jahre hatte, folgten die Flüchtlingskrise in 2016, die erneute Währungskrise in Griechenland, der Ausbruch von Corona in 2020 einschließlich der Folgen in 2021, die Kostenexplosion in 2022, der Ukraine-Krieg und aktuell der Krieg in Nahost sowie die massive Veränderung des Klimas mit Unwettern, Überflutungen, Dürren usw. Kurzfristiges und frühzeitiges Entwickeln von Szenarien, Formulieren und Erarbeiten von Handlungsalternativen und das bewusste, reflektierende Agieren entlang dieser überlegten Handlungsstränge haben die Unternehmen bisher weitgehend erfolgreich durch diese Phasen manövrieren lassen. Diese Fähigkeiten, flexibel zu handeln, werden wir weiter ausbauen müssen, um die Tragfähigkeit der Gruppe weiter zu stärken.
Wir denken und arbeiten heute viel mehr in Szenarien, da die Halbwertzeit von Wissen sich deutlich reduziert hat und externe Veränderungen wesentlich häufiger auftreten.
Wie fördert die Steinbeis Holding die Zusammenarbeit und den Wissensaustausch zwischen den verschiedenen Tochterunternehmen?
Wie bereits erwähnt, bemühen wir uns, in jeder unserer Gesellschaften einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu haben, die auf eine Vergangenheit in einem der Steinbeis-Unternehmen zurückblicken können. Darüber hinaus gibt es gemeinsame Veranstaltungen, zeitlich begrenzte Praktika, Weiterbildungen und den fachlichen Austausch von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern. Stellvertretend dafür sind einheitliche Regelungen, zum Beispiel für den Aufbau des Rechnungswesens, die Unterstützung der Gesellschaften bei größeren Investitionsmaßnahmen durch den Einkauf der Papierfabrik oder bei der Finanzierung von Investitionen, das Nutzen der Fachexpertise in energiewirtschaftlichen Fragestellungen der Kollegen von Steinbeis Energie oder die mit dem Einstieg des neuen Konzern-Personalleiters nun noch stärker miteinander abgestimmte Personalarbeit. Auch die Personalentwicklung, beginnend von den Aktivitäten auf Meisterebene oder den Young Professionals bis hin zu unseren Führungskräften, erfolgt seit einigen Jahren schon über den Standort Glückstadt hinaus und hilft uns, den Wissensaustausch zu fördern.
Die Unternehmen haben in den verschiedenen Geschäftsfeldern den gleichen Stellenwert. Welchen Stellenwert nimmt Steinbeis Papier dabei ein, insbesondere in Bezug auf strategische Prioritäten und langfristige Ziele?
Die Papierfabrik war der Ausgangspunkt der Entwicklung, und viele Führungskräfte in den neuen Unternehmen haben eine Vergangenheit bei Steinbeis Papier. Des Weiteren werden bis heute noch einige Zentralfunktionen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern der Papierfabrik für die Schwestergesellschaften erbracht. Dies gilt für die Buchhaltung, das Rechnungswesen, die Personalabrechnung, die Personalbetreuung, die IT-Dienstleistungen und die bereits genannten Bereiche. Darüber hinaus hat die Papierfabrik auch heute noch den höchsten Umsatz aller Einzelgesellschaften und in der Regel auch das höchste Einzelergebnis. Aber wie bereits gesagt, profitiert die Papierfabrik sehr deutlich von den Schwesterfirmen AP Concept, EBS Concept und Steinbeis Energie und dem hohen Engagement der dort tätigen Kollegen. Diese intensive Zusammenarbeit in kreislaufwirtschaftlichen Systemen ist entscheidend für den Erfolg des Standorts. Ohne die Sicherstellung der Versorgung mit Altpapier, auch in schwierigen Marktphasen, oder die Absicherung der Energieversorgung durch EBS Concept bzw. Steinbeis Energie, basierend unter anderem auf länger laufenden kommunalen Verträgen, wäre das Geschäftsmodell nicht tragfähig.
Für eine nachhaltige Papierproduktion und Energieeffizienz am Standort Glückstadt wurde ein Kraftwerk mit Kraft-Wärme-Kopplung gebaut. Inwiefern trägt Steinbeis Papier zur Gesamtstrategie der Holding bei, und welche Rolle spielt sie bei der Diversifikation der Geschäftsaktivitäten?
Die Entscheidung für ein neues Kraftwerk in 2007 und die erfolgreiche Inbetriebnahme in 2009 waren und sind heute noch eine entscheidende Kraftquelle für die erfolgreiche Positionierung von Steinbeis Papier im Wettbewerbsumfeld. Die in der Folge sehr geschickte Bearbeitung der vielschichtigen energiewirtschaftlichen Fragestellungen durch Jörg Warnke und seine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben das Segment stark wachsen und die Papierfabrik sicher an den Untiefen der verfehlten Energiepolitik vorbeimanövrieren lassen. Aber die Erfolge der Vergangenheit dürfen uns nicht ruhen lassen. Die Papierfabrik hat im letzten Jahr eine Strategie mit einem ambitionierten Mengen- und Investitionsprogramm erarbeitet. Aktuell formuliert das Segment Umweltfreundliche Energie die Überlegungen für die weitere Entwicklung. Und im Kunststoffsegment werden wir uns dieser Frage nach Abschluss der in den beiden letzten Jahren getätigten Großinvestitionen, in Summe ca. 50 Mio. Euro, widmen.
Wie ist die Steinbeis-Gruppe angesichts von multidimensionalen Krisen aufgestellt?
Nachhaltigkeit kann ein attraktives Wachstumsfeld sein, wenn man es richtig macht. Der Kunde wünscht nachhaltig hergestellte Produkte, möchte dafür in der Regel aber nicht mehr bezahlen als für ein wenig ökologisch produziertes Gut. Wir benötigen daher effiziente Prozesse, moderne Anlagen, hervorragend ausgebildete, motivierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, einen hohen Grad an Flexibilität, um den wechselnden Herausforderungen auch in Zukunft zu begegnen. Dies war das Erfolgsrezept in den schwierigen letzten Jahren. Hinzu kommt die breitere Aufstellung des Unternehmens, die hilft, Schwächen des einen Bereichs durch die Stärken der anderen Segmente auszugleichen. Wir investieren hohe Beträge in die Weiterentwicklung der Unternehmen und die Diversifizierung der Gruppe. Damit stärken wir unsere Krisenresilienz.
Nachhaltigkeit kann ein attraktives Wachstumsfeld sein, wenn man es richtig macht.
Welche Lektionen hat die Gruppe aus vergangenen Krisen gelernt, und wie werden diese Erfahrungen in die Planung für die Zukunft einbezogen?
Wir sind mit unserer nachhaltigen Unternehmensausrichtung in einem Wachstumsmarkt, auch wenn wir in einzelnen Segmenten gegenläufige Trends haben. Die Fokussierung auf schlanke, kosteneffiziente Prozesse und eine hohe Flexibilität in der Produktion und der Verwaltung bieten uns die Möglichkeit, auf Veränderungen schnell zu reagieren. Als mittelständisches Unternehmen haben wir den Vorteil kurzer Entscheidungswege und durch die positive Ergebnisentwicklung auch eine ausreichend hohe Finanzkraft.
Könnten Sie uns einen Überblick über die Hauptelemente der Strategie 2024/25 geben?
Für die Gruppe suchen wir nach weiteren Beteiligungsmöglichkeiten in den Bereichen Energie und Kreislaufwirtschaft. Die Strategien der Geschäftsfelder sind diesbezüglich noch weiter aufgefächert. Die Papierfabrik will weiter mit Etiketten und Büropapieren wachsen. Der Energiebereich muss sich aufgrund der starken regulativen Eingriffe konsolidieren und gegebenenfalls neu ausrichten, und im Kreislaufwirtschaftsbereich gilt es, zum einen die Rohstoffverfügbarkeiten abzusichern bzw. bei den Kunststofffirmen die Investitionen erfolgreich in Betrieb als auch die Mengen in den Markt zu bringen.
Welche Schlüsselziele haben Sie für das laufende Jahr 2024 und perspektivisch für 2025, insbesondere in Bezug auf Geschäftsfelder, Wachstum, Marktposition und natürlich Nachhaltigkeit in den verschiedenen Dimensionen (sozial, ökonomisch und ökologisch)?
Wir haben verschiedene Herausforderungen für 2024/25. Wesentlich sind sicherlich die erfolgreiche Inbetriebnahme der Polyolefin-Aufbereitungsanlage in Österreich und die Heißwäsche in Großenlüder für die PET-Aufbereitung. Das Projekt einer Altpapier-Sortierung müssen wir auf den Weg bringen und mit den für die Papierfabrik beschlossenen Maßnahmen die Produktion stabilisieren. Darüber hinaus ist es mir wichtig, dass sich unsere auf Nachhaltigkeit fokussierte Unternehmensgruppe positiv weiterentwickelt, wir das Kreislaufmodell der Papierfabrik auch im Kunststoffbereich etablieren können und mindestens unsere Unternehmen mit nachhaltiger bzw. grüner Energie zu 100 Prozent versorgen können. Ob uns das bereits in diesem Jahr gelingen wird, ist sicherlich fraglich, aber alle arbeiten intensiv daran. Wenn uns das gelingt, haben wir echte nachhaltige Werte geschaffen – unabhängig von Marktpositionen oder Wachstumszahlen.
Gibt es spezifische Branchen oder Regionen, auf die sich die Holding verstärkt konzentrieren möchte?
Die Holding ist auf Wachstumssegmente in der Umwelttechnik im deutschsprachigen Raum fokussiert. Dass wir aktuell besonders den Energie- und Kunststoffbereich priorisieren, habe ich bereits erwähnt. Das schließt aber nicht aus, dass wir uns nicht auch für vergleichbare Industrien oder Unternehmen, passend zu unseren Kernkompetenzen, interessieren.
Wo sehen Sie die Steinbeis-Gruppe und Steinbeis Papier als Teil davon in den nächsten fünf bis zehn Jahren?
Die Steinbeis-Gruppe soll weiterwachsen. Zum einen durch Investitionen in die eigenen Anlagen, wie es die Papierfabrik seit Jahrzehnten erfolgreich gemacht hat, zum anderen durch Akquisitionen. Die Gruppe soll ein positives Beispiel für nachhaltiges Wirtschaften sein und analog Steinbeis Papier als Vorreiter für ökonomisch und ökologisch hergestellte Produkte bekannt sein.
Titelbild: Florian Thoss für Steinbeis Papier
Autor/-innen
As a senior editor, Benjamin Seibring specialises in developing content on sustainability, mobility, technology and lifestyle. An editorial traineeship at a German media group and his many years of experience in corporate publishing form the basis. With a high affinity for trend topics and innovative AI tools, he implements cross-media storytelling.
Als Senior Redakteur entwickelt Benjamin Seibring schwerpunktmäßig Inhalte zu Nachhaltigkeit, Mobilität, Technik und Lifestyle. Ein Redaktionsvolontariat bei einem deutschen Medienkonzern und seine langjährige Erfahrung im Corporate Publishing bilden die Basis. Mit einer hohen Affinität zu Trendthemen und innovativen KI-Tools setzt er crossmediales Storytelling um.
